華為為什么可以成功？

我個人覺得主要是依托三塊，一是正確地做正確的事情；二是服務(wù)好客戶、為客戶創(chuàng)造價值；三是有效地分錢，讓奮斗者得到準確且足夠的物質(zhì)獎勵，從而實現(xiàn)以奮斗者為本。

正確地做正確的事情，主要是IPD模式；服務(wù)好客戶、為客戶創(chuàng)造價值，則是鐵三角銷售模式和從線索到回款的流程；有效地分錢，實現(xiàn)以奮斗者為本，則是獲取分享制和員工持股制度。

如果一個企業(yè)要扎扎實實學華為，我個人覺得產(chǎn)品研發(fā)方面可以走IPD模式，銷售方面可以走“鐵三角”銷售模式和端到端的“從線索到回款”流程，分錢發(fā)獎金方面要學“獲取分享制”。

由于員工持股制度對大股東、公司原股東的影響比較大，估計很多企業(yè)都很難學習華為的員工持股制度。

只要一個企業(yè)在做事上有IPD模式，銷售上有“鐵三角”銷售模式+“LTC”流程，發(fā)獎金上有“獲取分享制”，那這個企業(yè)距離成功就不會差太遠、差太久，或遲或早都會走上成功的道路。

01 什么是“獲取分享制”

獲取分享制（Gains Sharing System）是一種由華為首創(chuàng)的薪酬管理機制，旨在通過將員工的物質(zhì)回報與其創(chuàng)造的價值和業(yè)績直接掛鉤，激勵員工為公司創(chuàng)造更多價值。該機制強調(diào)每個組織和個人的回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取獎金，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享獎金。

獲取分享制的核心在于獎金的生成和分配。公司層面的獎金包是根據(jù)收入、利潤、回款等經(jīng)營指標計算的，不同業(yè)務(wù)部門根據(jù)其戰(zhàn)略訴求有不同的權(quán)重。例如，運營商BG可能更看重利潤，而企業(yè)BG則關(guān)注收入和利潤的對等關(guān)注，消費者BG則可能更側(cè)重收入。這種機制確保了公司的戰(zhàn)略目標通過獎金分配傳遞給每個員工，形成上下一致的目標導向。

02“獲取分享制”是如何實施的？

“獲取分享制”主要用于獎金的生成與分配。

“獲取分享制”下獎金包的確定分成四個步驟：

第一步，公司層面的獎金獲取分享。公司獎金包是由公司的業(yè)績產(chǎn)出（如收入、利潤、現(xiàn)金流）按照一定的比例系數(shù)加權(quán)求和得到的獎金包；

第二步，經(jīng)營單元的獎金獲取分享。經(jīng)營單元獎金包由經(jīng)營單元的業(yè)績產(chǎn)出（如收入、貢獻利潤、現(xiàn)金流）按照一定的比例系數(shù)加權(quán)求和得到的獎金包。

第三步，非經(jīng)營單元的獎金獲取分享。非經(jīng)營單元是指供應(yīng)鏈、功能部門（人力資源部、行政后勤部等職能部門）等成本中心或費用中心。其獎金包的增長幅度是經(jīng)營單元獎金包的平均增長幅度的一定折扣。折扣沒有標準答案，是通過經(jīng)驗數(shù)據(jù)慢慢測算出來的。

第四步，部門獲得獎金包：

（1）計算：通過自上而下的計算得到公司層面的獎金總包1，通過自下而上的計算得到公司層面的獎金總包2；

（2）兌換：當獎金總包1大于獎金總包2時，部門獎金包要進行同比例放大；當獎金總包1小于獎金總包2時，部門獎金包要進行同比例縮小；

（3）調(diào)節(jié)：指公司高管層面有權(quán)力在不同的部門之間進行獎金包大小的調(diào)節(jié)，解決均衡性和戰(zhàn)略訴求的問題。

03 華為“獲取分享制”的具體操作

（1）華為的獎金架構(gòu)

華為的獎金分為經(jīng)營獎金和戰(zhàn)略獎金。經(jīng)營獎金實施“獲取分享制”，與短期業(yè)績掛鉤，按“多勞多得”的原則進行分配，參與的人員來自產(chǎn)品線、BG/區(qū)域、集團平臺；戰(zhàn)略獎金實施“懸賞制”，自上而下，基于戰(zhàn)略確定，主要的方向有戰(zhàn)略項目、管理改進、專項，比如山頭目標等。

（2）華為獲取分享制獎金分配邏輯

①獎金到體系：公司→體系

首先：公司層的獎金設(shè)計采用獲取分享制：總獎金包生成在年初確定好公式，即從收入、利潤、回款等三個方面來生成。

接著：BG，依然是獲取分享制，只不過不同業(yè)務(wù)線有所差異：運營商BG強調(diào)利潤，企業(yè)BG既關(guān)注利潤也關(guān)注收入；消費者BG，關(guān)注收入和利潤。

然后：體系層，BG下面的體系層不，不同BG其體系層權(quán)重是不一樣的，比如消費者BG，研發(fā)更重要；而運營商BG，則區(qū)域更重要，這個要看企業(yè)。

②獎金到組織：體系→組織

從組織到部門，其獎金包的生成依然是三個步驟：第一是計算，獲取分享，多勞多得；第二是兌換，總額約束，不超總包；第三是調(diào)節(jié)。解決組織間激勵的結(jié)構(gòu)性問題，上級組織管理相關(guān)訴求。

③組織到個人：主管—部門火車頭獎金方案

部門主管采取的是：火車頭獎金方案，個人獎金=目標獎金*業(yè)績系統(tǒng)。

目標獎金包括：崗位職責、歷史基線、內(nèi)部公平性；業(yè)績系統(tǒng)包括：牽引增長、牽引預(yù)算（收入、利潤、回款等財務(wù)目標的達成）、戰(zhàn)略目標。

④獎金到個人：員工

看個人的績效評價，個人績效等價分為A、B+、B/C、D，D是沒有獎金的，C原則上沒有，A是績效優(yōu)秀者，一般為B的兩到三倍。

04 獲取分享制的意義

首先向員工傳遞了獎金的來源，價值創(chuàng)造決定分配，獎金來源有客戶，來源于銷售，來源于收入，來源于利潤，來源于回款，來源于員工的價值創(chuàng)造。

第二強調(diào)了團隊協(xié)作導向，強調(diào)了集體奮斗，由于部門/項目組作為獎金包的核算單位，個人獎金與團隊績效強相關(guān)；

第三體現(xiàn)了“以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”、“強績效”等價值觀，高績效員工可能獲得數(shù)倍于平均值的獎金；

第四向前線傾斜，銷售、研發(fā)等一線崗位獎金占比更高，體現(xiàn)“力出一孔”；

第五戰(zhàn)略投入部門保護，新興業(yè)務(wù)可能設(shè)置保底獎金，確保戰(zhàn)略投入，保障戰(zhàn)略的落地。

總體評價，華為的獲取分享制通過“獲取—評價—分享”閉環(huán)，將個體奮斗、團隊協(xié)作與公司戰(zhàn)略深度綁定。其本質(zhì)是構(gòu)建了一個“自我驅(qū)動”的生態(tài)體系。